Transkript: Christine Preiser und Esther Rind: COVID-19 und soziale Beziehungen am Arbeitsplatz

Und damit herzlich willkommen zur neuen Ausgabe unseres Podcasts zur soziologischen Perspektiven auf die Corona-Krise.

Mein Name ist Charlotte Juister Morisse. Ich bin studentische Mitarbeiterin am Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung.

Am neunten Juni zweitausendeinundzwanzig hielten Christine Preiser und Estarin einen Vortrag mit dem Titel Covid neunzehn und soziale Beziehungen am Arbeitsplatz.

In der zugrunde liegenden Studie befragten die Vortragenden zu mehreren Zeitpunkten in einem Unternehmen beschäftigte und Führungskräfte zu den Auswirkungen der Pandemie.

In ihrer mixed Studie geht es um Fragen von Gerechtigkeit, dem Zusammenstehen als Mannschaft und der Sehnsucht nach den KollegInnen, sowie um die Herausforderung für Führungskräfte unter Pandemiebedingungen zu führen und zu motivieren.

Christine Preiser ist Soziologin am Zentrum für öffentliches Gesundheitswesen und Versorgungsforschung ZÖGV des Universitätsklinikum Tübingen.

Esterin leitet am Universitätsklinikum Tübingen den Forschungsschwerpunkt Gesundheitsversorgung für Menschen im Erwerbsalter.

Und nun viel Spaß mit dem Vortrag von Christine Preiser und Esther Rind.

Ja, nochmals vielen Dank für die Einladung. Ähm wir.

Christine Preiser.

Wir sprechen hier stellvertretend für unser Kernstudienteam, zudem auch Professor Monika Rieger gehört, die unser Institut am Uniklinikum Tübingen leitet

und äh Anke Wagner, Anna Ehmann, Benjamin Repolz, Michael und.

Wir haben Ihnen zum Einstieg erstmal ein paar Fragen mitgebracht.

Wann waren sie eigentlich das letzte Mal an ihrem regulären Arbeitsplatz? Und können sie sich noch dran erinnern, wie ihr Büro aussieht?

Falls sie noch vor Ort arbeiten, haben sie das Gefühl, dass die bei der Arbeit gut vor einer Covid-Neunzehn-Infektion geschützt sind.

Und wann haben sie eigentlich das letzte Mal mit Kolleginnen zusammengesessen und ein Spätzchen gehalten? Oder sind sie ganz froh, dass sie diese im Moment eher auf Abstand haben?

In unserem Covid-Forschungsprojekt ähm an unserem Institut für Arbeitsmedizin, Sozialmedizin und Versorgungsforschung. Da beschäftigen wir uns damit ähm wie Pandemiebewältigung in der Arbeitswelt in Deutschland gestaltet wird

und wie beschäftigte ihren Arbeitsalltag erleben?

Und wir freuen uns sehr, dass seit Kurzem unser Projekt vom Baden-Württembergischen Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kunst gefördert wird.

Wir erforschen das Ganze bei mehreren Arbeitgebern in Deutschland, also die Branche unterscheiden.

Unsere Studie besteht aus drei Kernmodulen in einem quantitativen Modul befragen wir Beschäftigte mit Online-Fragebogen, zu ihrem Perspektiven auf Arbeitsschutz und Infektionsschutz während der Covid-Neunzehn-Pandemie.

Und in einem qualitativen Modul führen wir Interviews mit Führungskräften unterschiedlicher Hierarchieebenen.

Und weil das Pandemiegeschehen ja auch rechtlich ziemlich komplex ist, analysieren wir in einem dritten Modul Dokumente, in denen Arbeitsschutz und Infektionsschutz am Arbeitsplatz zum jeweiligen Zeitpunkt ähm der Erhebung geregelt werden.

Die Einblicke, die wir jetzt ihnen heute in unser Forschungsprojekt geben, stammen hauptsächlich aus dem qualitativen Modul.

Da haben wir im Oktober zweitausendzwanzig und im April zweitausendeinundzwanzig Interviews mit acht Führungskräften in einem großen Unternehmen geführt.

Und wir haben mit alle mit einer Ausnahme alle Personen zweimal interviewt. Also einmal gab's einen Wechsel.

Als wir im Oktober die Interviews geführt haben, war gerade der Sommer vorbei äh und die zweite Welle der Covid-Neunzehn-Pandemie stand vor der Tür,

Interviewpartner in Sprachen damals, also rückblickend auf die erste Welle und den Beginn der Pandemie und eben vorausblickend auf die zweite Welle.

Und die zweiten Interviews war haben wir dann im April zweitausendeinundzwanzig geführt, also ganz frisch und mitten in der dritten Welle.

Aktuell werten wir das Ganze inhaltsanalytisch aus und sind da mitten dabei.

Und wir werden jetzt punktuell die Ergebnisse, äh, in den, äh, aus den Interviews in Bezug setzen, zu den Beschäftigtenbefragungen aus dem selben Unternehmen.

Wir haben bisher in diesem Unternehmen zwei Beschäftigungswellen äh Befragungswellen durchgeführt und äh insgesamt fünftausend äh Leute mit äh haben da mitgemacht.

Und die Führungskräfte, die geben Auskunft über ihr eigenes Erleben

aber auch über ihre jeweiligen Arbeitsbereiche. Und wir beschäftigen uns mit der Frage, was die Pandemie und die unternehmensinterne Pandemiebewältigung mit den sozialen Beziehungen macht

und wie das in Bezug zur arbeitsbedingten Belastung entsteht,

und diese Perspektive, die ist eingebettet in das Schema der gemeinsamen deutschen Arbeitsschutzstrategie und die hat fünf verschiedene Felder identifiziert, die sowohl negative,

Belastung sein können oder auch als Ressource auf die jeweilige Person einwirken können.

Und diese fünf Felder sind einmal Arbeitsabläufe, also zum Beispiel gute Abläufe machen die Arbeit hoffentlich einfacher und erträglicher.

Dann das zweite sind Arbeitsinhalte. Was machen die Beschäftigten eigentlich Tag, ein Tag aus? Wie passt das zu denen? Wie passt das zu deren Qualifikation

Dann als drittes, wie sieht die Arbeitsumgebung aus? Es ist laut, leise, läutender Kirchenglocken, warm oder kalt oder genau richtig.

Und wie funktionieren viertens die sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz

das interessiert uns heute besonders. Und als letztes gibt es noch den Punkt äh neue Arbeitsanforderungen

jetzt gerade Arbeitsformen, diese spielen ja gerade jetzt eine herausragende Rolle, nur kurzes Stichwort enorme Zunahme von Homeoffice.

Und es überrascht sie jetzt vermutlich wenig, wenn wir ihnen sagen, dass die Pandemie in allen diesen fünf Feldern wirbt.

Und außerdem stehen diese Felder auch noch in Wechselwirkung miteinander

Ein paar Beispiele aus dem Betrieb, den wir bis jetzt geforscht haben. Also, die Arbeitsabläufe in diesem Betrieb, die mussten und müssen natürlich ständig an das Pandemiegeschehen angepasst werden. Was ein riesiger organisatorischer Aufwand ist,

Zum Beispiel so was wie wenn Schichtübergaben ähm in der Produktion organisiert

wie und wo werden Zonierungen eingerichtet dadurch wird eben geregelt wann sich wer wo aufhalten und wo arbeiten darf. Dann natürlich ein großen Teil der vor allen Dingen Office-Arbeit ins Homeoffice oder in die Telearbeit

aber eben auch die Umgestaltung von Arbeitsplätzen und Pausenräumen. Das fällt alles in dem Bereich der Arbeitsumgebung

Und beides wiederum hat Auswirkungen auf die sozialen Beziehungen.

Die Führungskräfte, die berichten ja, ja fast schon von so einer Sehnsucht äh nach dem Kontakt zu den anderen,

die sich wirklich auch durch die Interviews durchzieht, also sowohl berichtet in Bezug auf die Mitarbeitenden, als auch berichtet auf das eigene Empfinden.

Stellvertretend dafür habe ich Ihnen ähm ein Zitat mitgebracht von einer Führungskraft, ähm der formuliert, als Meister ist man vor Ort in der Fertigung, da war das schon eine starke Veränderung,

den ganzen Tag telefonieren, vom PC und keinen persönlichen Kontakt zu haben, ihnen gegenüber zu sehen. Also das war für mich eine starke Umstellung. Und das habe ich dann über zehn Tage zu Hause gemacht,

war ich am Schluss wieder richtig froh, wie ich dann wieder auf Arbeit durfte und der persönliche Kontakt wieder hatte.

Muss ich sagen, das war für mich eine wichtige Erkenntnis, wie wichtig das ist, täglich auf die Arbeit zu gehen und einfach das Gespräch mit den Mitarbeitern zu haben, mit den Kollegen, den Austausch, aber auch den zwischenmenschlichen Austausch.

Es ist eben also nicht nur eine praktische Vereinzelung durch,

beschriebene Veränderung von Arbeitsabläufen oder Arbeitsumgebung und Studien zeigen auch ohne Corona-Bezug,

soziale Beziehungen am Arbeitsplatz für viele Menschen eine Ressource sind, ähm die eben andere Arbeitsbelastungen auch kompensieren. Und es entfällt natürlich für diejenigen,

für die die sozialen Beziehungen ähm eine Ressource sind.

Ressource sind sie aber nicht äh für alle, wie eben eine andere Führungskraft auch deutlich macht. Ähm die formuliert,

dass wir uns gerade überlegen müssen, wie können wir die wieder zu motivieren auch den Vorteil der starken Kommunikation beim Persönlichen Zusammentreffen, das zu erkennen, weil sie äh das im Homeoffice nicht erkennen

und äh dass da was fehlt und das langfristig das zu Distanzierung führt, ähm die wir nicht haben wollen im Unternehmen.

Immer wieder wird in diesen Interviews auch von der Mannschaft oder meiner Mannschaft gesprochen oder vom Zusammenstehen ähm und von niemandem zurücklassen.

Das wird aus Sicht der Führungskräfte ähm durch diese umfangreiche Kommunikation zur Pandemiebewältigung äh gestärkt, aber eben auch durch ganz praktische Aktionen, wie beispielsweise ein gemeinsames äh Masken nähen.

Eine Führungskraft fasst zusammen, also wir helfen uns gegenseitig, wir sind uns nicht egal, hier guckt nicht jeder auf sich.

Ähm war es so, dass die Führungskräfte das als weiterhin hoch einschätzen, aber sie machen auch deutlich, dass die Mannschaft eben zunehmend möge sei und vor allem aus den Zeiten vor der Pandemie.

Und eine zunehmende Frustration, die spiegelt sich auch in Antworten aus der beschäftigten Befragung wieder. Wir haben in einem Betrieb bereits zwei Befragungsfällen durchgeführt und beide Male dieselben sechshundertachtzehn Personen Folgendes gefragt

Wie frustriert sind sie eigentlich über die ergriffenen Infektionsschutzmaßnahmen im Betrieb.

Und auf der einen Seite ist die Frustration in verschiedenen Tätigkeitsbereichen zwischen der ersten und der zweiten Befragungswelle gestiegen

Was ich auch noch gezeigt habe, ist

Menschen, die im Bürobereich arbeiten, weniger frustriert sind über die Infektionsschutzmaßnahmen im Vergleich zu Personen, die im Werksbereich oder der Montage linear arbeiten

bei der Interpretation ist jetzt aber allerdings zu bedenken, dass Bürotätigkeiten ja auch einfacher nach Hause verlegt werden können, als zum Beispiel Tätigkeiten an der Montagelinie

und inwieweit Homeoffice jetzt vielleicht aber auch zunehmend sein Glitter verloren hat, versuchen wir in weiteren Analysen noch herauszubekommen. Wichtig ist aber auch die Message aus dem Werksbereich und der Montagelinie

wo sich teilweise so ein Gefühl breit gemacht hat wie ähm ja, wir sind ja das Kanonenfutter für den Wohlstand der anderen.

Das heißt, äh die Pandemie wirkt sich also auch auf Fragen der Gerechtigkeit in den sozialen Beziehungen aus. Und das wird von den Führungskräften eigentlich eher implizit thematisiert.

Insgesamt ist es so, dass die Führungskräfte

keinen wesentlichen keine wesentliche Ungerechtigkeit zwischen denjenigen, die vor Ort im Betrieb arbeiten sehen und denjenigen, die im Home Office arbeiten, weil sie davon ausgehen, dass auch diejenigen, die vor Ort im Betrieb sind, gut durch die Maßnahmen geschützt sind.

Und es kann eben ein Indikator dafür sein, dass hier die Wahrnehmung zwischen den Führungskräften und den Beschäftigten noch stellenweise auseinander geht.

Von den Führungskräften äh wird vor allem eine Kultur des Vertrauens immer wieder auch thematisiert. Äh die wird mit der umfangreichen Kommunikationsarbeit äh in Verbindung gesetzt, also von standortübergreifenden Kommunikationskanälen bis hin zum persönlichen Einzelgespräch

Aufklärung und Motivierung der Mitarbeitenden gehen dabei also aus Sicht der Führungskräfte Hand in Hand.

Und diese Kultur des Vertrauens bedeutet für Führungskräfte auch, Kontrolle abzugeben. Ähm eine Führungskraft formuliert stellvertretend.

Ich glaube es ist besser, wenn man Menschen dann doch eine gewisse Eigenverantwortung und damit aber auch ein bisschen Organisationsgeschick abverlangt.

Ja, das war dann erstmal so, wir schauen mal und wenn es nicht funktioniert, dann hätten wir nochmal geändert, aber es hat sich bestätigt, dass das sehr gut funktioniert.

Teil des Vertrauens ist auch, was eine Führungskraft als eine Kultur der gegenseitigen Aufmerksamkeit ähm benennt,

und diese Kultur der gegenseitigen Aufmerksamkeit heißt, ähm Auge aufeinander zu haben, eben äh durch das genannte Zusammenstehen, aber eben auch im Sinne von dem Aufpassen, also wenn's ums Einhalten von den getroffenen Maßnahmen geht.

Wiederholt wird von Führungskräften, ähm Beispiele genannt, wo eben Verstöße gegen die Maßnahmen beobachtet werden und dann durch kurze Gespräche behoben werden können.

Und eine Führungskraft macht besonders deutlich, dass die Führungskräfte selber da unabhängig von ihrer persönlichen Einstellung zur Pandemie Vorbildfunktion haben.

Und dieses ein Auge aufeinander haben, das spiegelt sich auch in unserer beschäftigten Fragen wieder. Wir haben zum Beispiel gefragt

Ich traue meinen Kolleginnen zu, sich am Arbeitsplatz an die Regeln zu halten.

Im Vergleich zur ersten Befragung wird das bei der zweiten Befragungswelle sogar noch besser eingeschätzt. Das ist also ein positiver Trend hinsichtlich des Vertrauens innerhalb der Belegschaft.

Auch auf die Frage hin, ob man schon mal in der Situation war, Kolleginnen auf Kolleginnen einzuwerten, sich an die Regeln zu halten, also zum Beispiel sowas wie jetzt, setze doch mal deine Maske richtig auf

im Vergleich zur ersten Befragung, bei der zweiten Befragung mehr Menschen, dass sie gar nicht in der Situation waren, andere aufzufordern, sich an die Regeln zu halten

und für unsere Statistikfreundinnen unter uns ähm bei allen diesen Fragen haben wir bisher einfache, destruktive Statistik angewandt, aber die Ergebnisse waren bislang alle statistisch signifikant.

Die Führungskräfte, die sprechen auch immer wieder darüber, wie sich die Pandemie auch auf das Thema Führung auswirkt.

Eine Führungskraft ähm bemängelt, auf der einen Seite, dass das Thema Führung wegen gerade vielen organisatorischen Fragen

erstmal in den Hintergrund getreten ist oder gar auf der Strecke geblieben ist und andere thematisieren wiederum, dass das Thema Führung eigentlich eher zugenommen hat, weil eben viele Einzelgespräche

geführt werden mussten und müssen, ähm um aufzuklären, Maßnahmen zu vermitteln, äh Leute abzuholen,

oder eben auch äh die Motivation hochzuhalten. Und äh

Es wird berichtet von eben zum Beispiel ganz ängstlichen, die grad zu Beginn der Pandemie, aber jetzt auch im weiteren Verlauf, ähm so diese Vorstellung von der Ansteckung im Arbeitsplatz kaum verkraften können ähm und aber eben auf der anderen Seite des Spektrums auch diejenigen, für die das Risiko entweder sehr abstrakt ist

oder eben sogar im Bereich von Erfindung fällt. Und äh die Führungskräfte berichten von sehr anstrengenden Gesprächen, also in allen Bereichen, aber auch

versuchen über den Appell an eben diese gemeinsame Solidarität alle auch auf den Infektionsschutz ähm einzuschwören.

Im Oktober war es so, dass die Führungskräfte ähm durchweg Befürchtungen formulierten, dass es zunehmend schwer sein könnte, die Motivation der Mitarbeitenden ähm aufrecht zu erhalten, was so das Einhalten der äh Maßnahmen anbelangt

im April ähm zeigt sich, dass sich diese diese Befürchtung auch bewahrheitet hat.

Ja und hier auch nochmal ein kurz ein Blick in unsere Beschäftigtenbefragung aus dem selben Betrieb, in Bezug auf Führungsqualität, bewerten Beschäftigte dieses Betriebes. Die Führungsqualität im Vergleich zu Daten

aus anderen Beschäftigten befragungen, sogar durchschnittlich positiver. Und diese Vergleichsdaten, die kommen aus der Pop-Sock-Datenbank, der oder auch das ist ein wissenschaftlich validierter Fragebogen zur Erfassung von psychischen Belastungen

und Beanspruchung bei der Arbeit.

Ähm so viel erstmal zu den ersten Einblicken in unsere Ergebnisse. Das heißt, ähm die Beschäftigten bewerten,

in diesem Unternehmen jetzt den Infektionsschutz und Arbeitsschutz ähm Engagement durch Kind hoch

ähm es lassen sich Auswirkungen äh der Pandemie auf die sozialen Beziehungen im zeitlichen Verlauf und auch zwischen den einzelnen Tätigkeitsbereichen ähm feststellen. Ähm das bewegt sich aber trotzdem äh insgesamt noch im positiven Bereich,

und auch die Führungskräfte benennen Belastung und ähm kritische Punkte sehen die aber auch nicht im Zentrum des Erlebens. Und das ist ja ein insgesamt doch recht positives Bild, das gezeichnet wird und das möchten wir auch kurz kontextualisieren.

Also zum einen ist es so, dass in den Interviews sicherlich eine Performance von Führung ganz klar stattfindet, die natürlich die Rahmen und Darstellung von kritischen Punkten auch prägt.

Zum anderen handelt es sich bei dem Unternehmen aber um eins, das sehr gut aufgestellt ist und äh was personelle und finanzielle Ressourcen anbelangt,

und in der Lage und gewillt ist, die auch für den Infektions- und Arbeitsschutz der Beschäftigten einzusetzen.

Wir versuchen jetzt noch kleinere Betriebe oder Betriebe mit weniger Ressourcen zu rekrutieren, also sind da mittendrin und zu gucken, ob sich das Antwortverhalten der Beschäftigten und Führungskräften ähm in diesen,

auch unterscheidet und das bringt uns am Ende auch zurück zu den Fragen der Gerechtigkeit die sich jetzt unmittelbar auch,

in den sozialen Beziehungen ähm spiegeln und auswirken. Das wird sich beim Thema impfen und auch bei der Frage, also welche von diesen Maßnahmen ähm und Veränderungen ähm die Pandemie überdauern werden, sicherlich nochmal verschärfen.

Vielen Dank Ihnen beiden für den spannenden Vortrag. Es gibt auch schon einige Fragen und ich fange mal am liebsten an mit Fragen zur Methodik

ähm um das Ganze nochmal irgendwie von vorne herein zu betrachten. Und zwar haben sie ja quantitative Befragungsdaten und qualitative Interviews, wie haben sie die aufeinander gezogen und wie wurde das gewichtet?

Da antworte ich doch direkt drauf. Das war nämlich super. In dem vorherigen Vortrag, ähm dass wir schon was zu Gewichtung und Onlinebefragungen gehört haben. Äh da bin ich sehr dankbar, dass wir das hören konnten

und wir sind gerade noch äh mitten dabei ähm

uns ähm in Mixed Meffids Auswertung einzulesen und auch abzusprechen, ähm wie genau unsere Auswertungsstrategie sein wird, weil wir ja noch gar nicht alle Daten erhoben haben. Wir haben also noch ein bisschen Zeit, das ähm

ordentlich nachzuforschen wie wir die Daten gut aufeinander abstimmen können

sind da aber auch dankbar für die Hinweise, die wir im vorherigen Vortrag gehört haben, da wissen wir jetzt schon, worauf wir auf jeden Fall achten müssen.

Ja und ähm wenn ich das richtig verstanden habe, ging es ja sehr viel um die unterschiedlichen Wahrnehmungen zwischen Führungskräften und Beschäftigten, die dann in den unterschiedlichen Daten ja auch irgendwie unterschiedlich aussehen und quasi gematchet werden müssen. Ähm,

Können sie da irgendwie noch ein bisschen mehr drüber sagen, wie sich die Wahrnehmung unterscheiden, wo vielleicht signifikante Punkte sind,

denen man sehen kann. Hier gibt's einen großen Unterschied in der Wahrnehmung.

Also ähm wir gehen so vor, dass wir erstmal auch die beiden Module für sich stehen, uns anschauen und dann die Brücken dazwischen schlagen, ne? Und dann gibt es Brücken, die sich so ein bisschen aufdrängen und es gibt andere, die sie nicht so einfach zu erkennen.

Und ähm natürlich gibt es diese Punkte, die gerade diese kritischen Punkte, die angesprochen wurden,

wie zum Beispiel Stichwort Kanonenfutter und auch diese Wahrnehmung in den unterschiedlichen Bereichen, wo das schon so ist, dass es in den Führungsinterviews deutlich positiver dargestellt wird, was eben.

Ein Interview-Effekt ist, aber sicherlich auch äh also das ist immer einfach, das dann auch so soziale erwünscht hat und Interview-Effekte ähm runter zu ähm.

Skalieren oder rauszureden, sondern sicherlich auch ähm auf die Professionalisierung von Führungskräften hindeutet, also die, die wirklich ganz stark ähm

bestimmte Dinge auch auf eine Weise deuten und darstellen

und wo wir merken OK da müssen wir nochmal genauer hinschauen und auch in den zweiten Interviews dann nochmal genauer nachgehackt haben.

Wie es denn mit eben diesen jeweils kritischen Punkten auch aussieht,

Das war eigentlich die Stärke auch von unserem mit Design, dass wir da ähm diese Meere hatten, diese Veränderung uns anschauen können innerhalb ähm der Module

und ähm aber eben auch in den Interviews nochmal nachhaken konnten und äh uns diese Ergebnisse als Grundlage nutzen konnten für ähm Interviewfragen.

Ob das so viel gebracht hat, werden wir noch sehen. Also die Interviews sind ja ganz frisch, äh von der zweiten Welle. Ähm da haben wir aber eben gesehen, dass.

Doch auch deutlicher über ähm kritische Punkte jetzt auch gesprochen wird.

Ein weniger kritischer Punkt war ja ähm das Vertrauen.

Das wurde ja auch, soweit ich das verstanden habe, durchweg irgendwie positiv bewertet, ja, es gibt ein Vertrauen, dass Vertrauen wächst über die Zeit, es ist ja auch dann irgendwie mehr oder weniger zu erwarten, dass der Trend jetzt erstmal so weitergeht

haben sie denn auch Daten darüber gesammelt

wie lange Beschäftigte schon in einem Unternehmen sind. Denn Vertrauen ist ja auch was, was über die Zeit wächst, was sich zwischenmenschlich aufbauen muss in jedem sozialen Kontext. Ähm gibt's da ähm Daten dazu,

wie neue Beschäftigte.

Ja, vielen Dank für die Frage. Das haben wir im Fragebogen mit aufgenommen. Also wir wissen für jeden Beschäftigten, wie lange die jeweils in dem Betrieb gearbeitet haben. Das wissen alle.

Bei Führungskräften ist es so, das sind äh alles Führungskräfte, die schon sehr, sehr lange äh im Betrieb dabei sind. Ähm und natürlich haben sie ähm in den einzelnen Tätigkeitsbereichen unterschiedlich hohe Fluktuationen, was äh was Mitarbeiten da angeht.

Wenn man jetzt davon ausgehen kann, dass ihre Führungskräfte, die sie befragt haben, schon länger dabei sind, dann haben die ja irgendwie eine Art einen Führungsstil entwickelt, der es gesesselt, den machen die wahrscheinlich seit Jahren so. Ähm.

Hinweise in den Interviews, dass sich Führungsstile, durch die Pandemie verändern, verschieben.

Was reflektieren vielleicht die Führungskräfte selbst darüber.

Also das ist äh eine Frage, die uns gerade in den zweiten Interviews nochmal stark umgetrieben hat

ähm was was ich auch äh was diese Pandemie für das Thema Führung bedeutet, weil sich das so abzeichnet in den Daten und ähm da wurde deutlich, dass ähm.

Jetzt bedingt durch andere Kommunikationsformen zum Beispiel ähm plötzlich an manchen Stellen ein schärferer Ton herrscht.

Also weil plötzlich Dinge zum Beispiel schon schriftlich formuliert werden, die sonst im Gespräch gelöst werden würden.

Oder auch schärfer verstanden werden.

Und dass plötzlich ähm zu einer gewissen Anspannung auch führt, äh die eben auch Führungs ähm Gespräche erfordert, die ähm so wurde uns zumindest berichtet, äh außerhalb der Pandemie in der Häufung,

nicht stattfinden. Also dass tatsächlich ähm vielleicht nicht an sich der Führungsstil sich verändert, sondern sozusagen die verschiedenen Säulen dessen, was im Führungsstil enthalten ist, ähm unterschiedlich ähm zu Tage treten,

zu verschiedenen Zeitpunkten der Pandemie aber auch im Vergleich mit und ohne Pandemie sozusagen.

Und würden sie sagen, das ist quasi durch diese neue Art von Kommunikation, die nötig ist.

Schwieriger wird, flache Hierarchien irgendwie aufrecht zu erhalten, ähm weil eben dieser dieser direkte Kommunikationsweg wegfällt. Was macht das mit äh mit dem Trend hin flachen Hierarchien zu weniger autoritären Führungskräften.

Was tut sich da momentan.

Also wir haben jetzt in einem Unternehmen geforscht, dass äh also.

Sagen wir mal so, die sicherlich sehr stark drauf abheben würden, dass sie keine ähm starken Hierarchien haben, sondern eher flache Hierarchien haben.

Und äh sicherlich ein Unternehmen ist, das sich da auch immer wieder ähm sozusagen an dem Lauf der Zeit auch orientiert, was Führungsstile anbelangt. Ähm ich kann ihnen jetzt keinen Einblick geben in Unternehmen, also wo das.

Anders gehandhabt wird.

Wo vielleicht auch Führungsrollen nicht so eindeutig sind, also wie das ja vielleicht manchmal in keinem Uhr auch der Fall ist, wo da irgendwie so diese Vermischung auch stattfindet zwischen den verschiedensten Rollen.

Ähm und ich würde jetzt eigentlich, ich finde die Zeit zu kurz, um da eine klare Trend zu formulieren, äh dass sich da jetzt radikal Führungsstile,

verändern, sondern tatsächlich eher, dass eben bestimmte Seiten von Führungsstil, die ohnehin da sind, sozusagen ähm stärker.

Werden müssen zum Beispiel.

Also kann man weiterhin ja davon ausgehen, dass diese Sehnsucht nach dem Arbeitsplatz ähm und dem Arbeiten vor Ort da ist, bei Beschäftigten, bei Führungskräften und ähm.

Diese Reihen digitale Arbeitswelt oder die Arbeitswelt voll von Coronaschutzmaßnahmen irgendwie.

Haltbar ist aus einer psychischen Sicht, denn so ein bisschen sind sie auch in Richtung Psychologie gegangen, wenn man sich ähm die fünf Arbeitsfelder äh überlegt, die die sie zu Grunde gelegt haben.

Wie würden sie sagen ähm ist da die die Resilienz unter den Beschäftigten und Führungskräften.

Gesagt, der Trend geht eher dahin ähm man hat sich dran gewöhnt, man muss nicht mehr die Kolleginnen darauf hinweisen, Maßnahmen einzuhalten und so weiter, aber.

Steigt die Sehnsucht so sehr, ähm dass es langsam nicht mehr haltbar wird.

Ich würde mal, würde behaupten, da gibt es eine bunte Mischung, also von dem, was wir jetzt gehört haben und da wird's eben über die nächsten Monate

und das nächste Jahr vor allen Dingen auch noch interessant werden. Was wird denn beibehalten von Maßnahmen, die uns jetzt übergestülpt worden sind, also Online-Meetings, da wo's immer geht, von zu Hause aus arbeiten

Es ist ja nicht alles schlecht, es ist auch nicht alles gut und,

da eine bunte Mischung zu finden, was machen wir denn jetzt mit den Erfahrungen, die wir jetzt im letzten Jahr gesammelt haben in der Zukunft? Und wie wird sich das eben auch Auswirkungen auf ähm

psychische Belastung, die bei der Arbeit entstehen können. Das das wird noch ein spannendes Feld werden. Also ich kann nur von unserem Institut berichten, wir überlegen, fangen langsam an zu überlegen,

Was wollen wir auf jeden Fall wieder machen, wenn wir uns.

Einfach wieder versammeln können. Was wollen wir aber vielleicht auch an Online-Meetings beibehalten?

Dann vielleicht auch Menschen teilnehmen können, die vor Ort gar nicht hätten teilnehmen können.

Also das ist schon ein wichtiger Punkt, äh den sie da ansprechen ähm weil es ja schon auch so ist, dass es auch durchaus Menschen

und sicherlich nicht wenige Menschen gibt für die das auch durchaus entspannend sein kann und nicht

vor Ort im Büro zu arbeiten, also weil ähm das zum Beispiel äh im Kontext von Disability eine große Rolle spielt, was Teilhabe ähm am Arbeitsleben ähm ausmacht.

Aus den USA stärker diskutiert wird hier als hier in Deutschland aber natürlich in Deutschland genauso wirksam ist sind auch Fragen von

äh im Arbeitsalltag, die natürlich auch ganz stark durch soziale Beziehungen ähm entstehen. Also äh gerade im Kontext von ähm

rassistischen Erfahrung am Arbeitsplatz, ähm wo deutlich gemacht wird, dass es für viele Menschen, ähm die davon betroffen sind, durchaus

gut sein kann eben auch teilweise im Home Office zu sein und und sich dort auch zurückzuziehen. Ähm und äh diese Themen auch zu berücksichtigen bei der Rückkehr sozusagen ins Normale, also zu gucken, okay, wie,

warum fühlen sich manche Menschen, zum Beispiel auch im Home Office wohl?

Was heißt das für unsere Arbeitsumfeld, was heißt das für unsere sozialen Beziehungen? Was heißt das für unsere Zugänglichkeit auch von verschiedenen Personengruppen, ähm an der ähm an der Arbeitswelt? Ähm das sind sicherlich Fragen, ähm die, die man in die.

Ähm ins Weitere der Pandemie, aber auch über die Pandemie hinaus mitnehmen sollte.

Ja, dann würde ich gerne noch eine letzte Frage stellen, die auch in die Zukunft weist. Sie haben ja schon angedeutet, dass eine neue, nächste Befragung geplant ist, ähm wann möchten sie die durchführen? Was ist neu, gibt es auch Fragen

Impfung ähm wie wollen sie das angehen.

Genau, die nächste Befragungswelle ist jetzt im Frühsommer geplant. Äh die bereiten wir gerade vor und da sind natürlich ähm Fragen dazugekommen. Klar, das war in der ersten Welle jetzt noch nicht so von Bedeutung, aber jetzt haben wir auch Impffragen mit in der neuen Befragungswelle und

und dann haben wir vor ähm noch eine letzte ähm Befragungsrunde eher in Richtung Herbst zu machen. Und dann hätten wir sozusagen das Jahr.

Das war der Vortrag, den Christine Preiser und Esther Rind in unserem digitalen Coloquium am neunten Juni zweitausendeinundzwanzig.

Dass sie ein paar Anregungen mitnehmen konnten. Wenn sie mögen, dann abonnieren und teilen sie doch gern den Podcast. Folgen sie uns außerdem auf Twitter unter.

Fürs Zuhören. Bis zum nächsten Mal.